• Transfer wiedzy w zespole pracowników to kluczowy element zwłaszcza w sektorze SSC i BPO gdzie jest duża rotacja.
  • Wyróżniamy dwa rodzaje transferu wiedzy: formalny – szkolenia, dokumetacja, bazy wiedzy, nieformalny relacja mistrz – uczeń.
  • Ze względu na charakter procesów w BPO i SSC pracownicy wykonując poszczególne zadania nie zawsze mają świadomość jaki wpływ te zadania mają wpływ na cały proces.
  • Ze względu na rozległe struktury w BPO i SSC oraz dużą rotację pracowników pojawia się problem niejednorodności wiedzy w pracowników. Dzieje się tak nie tylko w obszarze hr ale i każdym zespole. Panaceum na to jest jedynie rozmowa i wymiana doświadczeń.

Jak to dawniej bywało:

Skupia się na uczeniu się zarówno w ramach organizacji jak i indywidualnym zapewniając możliwość możliwość systematycznej wymiany wiedzy. Umożliwia zatrzymanie nabytej wiedzy w organizacji oraz usprawianie przepływu wiedzy,

za „Zarządzanie zasobami ludzkimi” Armstrong

„Mój dziad tak robił, mój ojciec tak robił będę robił tak i ja”. Kiedyś wiedza przechodziła z ojca na syna. Był to naturalny transfer wiedzy pomiędzy mistrzem-uczniem. Jednak wraz z rozwojem przemysłu i techniki tak prosty transfer wiedzy jest w tym momencie niemal niemożliwy.

Jak bardzo ważnym elementem jest transfer wiedzy w organizacji może posłużyć przykład kopiowanie przez ZSRR amerykańskich samolotów. Po drugiej wojnie światowej rozbił się samolot USA gdzieś na Syberii. Stalin kazał go znaleźć, skopiować i produkować radziecką kopie. Tak też zrobiono. Po jakimś czasie w radzieckie ręce wpadł kolejny egzemplarz tego modelu. Okazało się jednak że w jednym z elementów poszycia nie ma dziur które były w poprzednim egzemplarzu. Spowodowało to konsternacje w zarządzie fabryki, Wysłali wiec zapytanie do KC co robić? Odpowiedź: „Kopiować poprzedni egzemtlarzarz”

„Akwarium” Suworow

Myślę że jest to bardzo dobry przykład tego że wiedzieć nie znaczy rozumieć.

Transfer wiedzy i jego realizacje.

Transfer w ramach organizacji może być organizowany dwojako:

Formalnie – przekazywanie wiedzy odbywa się przez szkolenia, skodyfikowane dokumenty typu dokumentacja techniczna czy lokalna Wikipedia.

Nieformalne – przekazywanie wiedzy na zasadzie mistrz-uczeń.

Sposób transferu wiedzy zależy od problemów z jakimi spotyka się dany zespół pracowników w danym procesie. Jeżeli są to powtarzalne zadania warto pomyśleć o ustrukturyzowanych formach przekazywania wiedzy. Zwłaszcza gdy w danym zespole pracowników jest duża rotacja. Wtedy czas poświęcony w przygotowanie takiej bazy wiedzy zwróci się wielokrotnie, Niestety w przypadku mało powtarzalnych procesów gdzie ważniejsza jest wiedza niż informacja jedyną metodą jest relacja mistrz-uczeń.

Jak w realnym życiu rozwiązuje się ten problem? Jak zawsze wszystko to zależy od sytuacji i procesu. Mogą zaistnieć takie sytuacje w których wiedza z części procesu będzie przekazywana w formie formalnej. Jednak wraz z ze stopniem skomplikowania zarządzania procesu wiedza będzie musiała być przekazywana w formie mistrz-uczeń,

Z mojego doświadczenia hr biznes partnera

chciałabym się podzielić jeszcze kilkoma przemyśleniami:

Kiedyś z zainteresowaniem słuchałam pilota w Lufthansie który stwierdził że w tych liniach pracują piloci którzy rozpoczęli swoją karierę w Lufthansie. I nie ma praktycznie możliwości zostania pilotem tych linii lotniczych jeśli nie zaczynało się w Lufthansie.

I druga kwestia powiązana ze „sprawą pilotów”: Zawsze mnie zastanawiało dlaczego niektóre firmy prowadzą politykę w obszarze hr polegającą na braku zgody na powtórne zatrudnienie pracownika który chce wrócić. Z punku widzenia zarządzania wiedzą taki powrót do zespołu pracowników członka zespołu to świetne rozwiązanie ponieważ pracownik posiada doświadczenie np obszaru hr w innych środowiskach z naszej firmy i z innych miejsc. Dzięki czemu jego powrót stanowi wartość dodaną ponieważ wie jak dane kwestie są rozwiązywane w innej firmie i pojawia się zjawisko synergii. No i koledzy z zespołu pracowników mają informację z pierwszej ręki że trawa u sąsiada nie jest aż taka zielona jak się wydaje.

Ale

w sektorze SSC

Pracuje jako hr biznes partner w sektorze SSC gdzie w dodatku ze względu na gwałtowny rozwój tego sektora jw ostatnich latach jest duża rotacja na stanowiskach chciałabym zwrócić uwagę na dwie kwestie.

Fragmentaryczność wiedzy – sektor BPO i SSC przyjął model zarządzania procesami w którym duże procesy np w obszarze hr zostały podzielone za prostsze zadania. Powoduje to że np specjaliści hr są w stanie zrealizować zadania w ramach tego procesu, natomiast nie rozumieją procesu jako całości.

Jednorodność wiedzy – i tutaj chciałabym się odnieść do „sprawy pilotów”. Patrząc oczami hr biznes partnera w sektorze BPO SSC nakładają się dwa zjawiska.

Pierwsze zjawisko nowo zatrudnieni managerowi którzy wiedzę o procesach hr czerpią ze szkoleń które miały miejsce w dość odległym czasie.

Specjaliści hr pracujący w hr direct zadaniem których jest odpowiedź na zapytania od innych zespołów pracowników. W zależności od tego do którego specjalisty hr padnie taką odpowiedź otrzyma. Na co nakłada się jeszcze wymienione wcześniej zjawisko fragmentaryczności.

Jaki na o jest sposób. W chwili pisania tego wpisuje pracuje w firmie z sektora SSC która podobnie jak wszyscy pracuje w formie zdalnej ze względu na pandemie. Spowodowało to że otworzyły się przed nami nowe możliwości. Jedną z takich możliwości było dołączenie do porannych spotkań koleżanki hr biznes partnerki z małego oddziału firmy. Która była bardzo zadowolona że dzięki temsom mogła podzielić się swoimi problemami i wspólnie poszukać rozwiązania i uwspólnić wiedzę w ramach firmy.